幾天前，海底撈發布了盈利預警，2021年海底撈凈虧損約38億元至45億元。這是海底撈上市以來的首次虧損。
眼瞅著海底撈跌入“海底”時，創始人張勇卻離它而去。
3月1日晚間，海底撈發布人事任命公告，張勇卸任CEO職務，將繼續擔任董事會主席及執行董事。而楊利娟則從公司副首席執行官兼首席運營官調任為公司首席執行官。
屬于張勇的海底撈時代，落幕了。而楊利娟接過棒，剛剛開始。“最強服務員”接棒
張勇的退休，來得很突然。時間撥回2年前，他還不是這樣想的。
2020年4月，海底撈發布接班人選拔計劃，意在尋找“愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性”的候選人。同一天，張勇提到，自己將在10年~15年內完成退休。
僅僅過去兩年，就任命自己的得力干將為“一把手”，這項令人愕然的決策被外界歸因為：張勇在為自己的錯誤決策買單。
“我對趨勢的判斷錯了。”
2021年6月15日交流會上，張勇直面失誤，“去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”
疫情期間，張勇選擇大舉擴張。2020年海底撈瘋狂開店超500家，2021年上半年繼續擴店約300家。
這一錯誤舉措，導致海底撈在2021年底緊急關停300余家餐廳，多數餐廳經營業績下滑，最終虧損超33億元。
不過，張勇咽下苦果的方式，是用自己的退場，換新人上場。
楊利娟，是跟了張勇20多年的“得力干將”。（楊利娟，圖源網絡）
1994年，為了幫家里還債，楊利娟早早輟學來到四川簡陽，在餐館里干起了服務員。因為勤快伶俐，張勇十分賞識，并以一個月160元的高薪將其挖走。彼時，楊利娟的月薪為120元。
楊利娟也不負期望，19歲時，楊利娟就成為海底撈在簡陽第一家門店的店經理，21歲就獨自到西安運營海底撈跨區經營的第一家門店。2012年起，楊利娟全面掌管海底撈所有門店運營。
2014年，楊利娟帶頭對管理制度進行革新，提出“連住利益，鎖住管理”，在實操層面實行師徒制和計件工資。
而去年底，為擴張計劃收拾“爛攤子”的也是楊利娟。2021年11月，海底撈宣布開展啄木鳥計劃：持續關注經營業績不佳門店，強化內部管理和考核機制，收縮業務擴張。這項計劃的負責人正是楊利娟。
從過往的經歷來看，楊利娟可謂張勇手把手扶持起來的心腹，對海底撈及張勇本人的忠誠度都較高。而除了有扎實的實踐經驗、對海底撈的運作十分熟悉外，楊利娟也不斷提升自己的專業能力，如2016年9月，就已完成中國企業CEO/金融CEO課程。
也難怪，在其接棒之際，外界稱之為“最強服務員”。
海底撈的危機是從什么時候開始的？是從關閉300余家門店的時候嗎？
不是。
從引以為豪的“服務”不再是神話時，海底撈的危機就開始了。其過度的服務成為消費者“甜蜜的負擔”，在社交媒體上一度引發群嘲。
進一步而言，海底撈雖最先引領了“優質服務”的潮流，但服務根本上還是一個低門檻的特點，如今模仿海底撈的優質服務模式越來越普遍，單憑服務很難以撐起海底撈的核心競爭力。
服務褪去光環時，海底撈的優勢也變得不明顯了。
價格漲不動，是危機出現的第二個信號。
由于受到疫情及成本上漲的影響，2020年4月，海底撈將菜品價格提升10%。然而，這一漲價決策引發大范圍爭議，消費者認為海底撈在疫情期間漲價有失妥當，其次，多數消費者認為海底撈的價格本身就貴，再漲就不合適了。
之后，海底撈不得不公開道歉，并表示漲價是公司管理層的錯誤決策，傷害了海底撈顧客的利益，將恢復到原價。
漲不動的背后，一個難以忽視的事實是，海底撈越來越沒有吸引力了。
近幾年，和“漲價”一樣頻上熱搜的，還有海底撈的食品衛生、缺斤少兩問題。
去年11月，海底撈因豆花過期被罰兩萬元。處罰文書顯示，執法人員在現場抽查時，在廚房配菜區的出菜機中查見一盒過期“撈派豆花”，上述過期食品未標明不再使用。
而再往前，10月份，有消費者在海底撈點了一份200克的毛肚，然而上桌的毛肚實際只有138克。彼時，質疑海底撈缺斤少兩的聲音流傳網絡。海底撈回應稱，因員工提前擺盤后放入凍庫保存，產品特性導致水分流失，屬操作失誤。
近兩年，海底撈在熱搜中的形象，幾乎完全換了模樣。如果說，再往前，海底撈上熱搜還多是因為貼心到位的服務、略帶社交屬性的話題。那么，這兩年，海底撈可以說幾乎要把自己“玩壞了”。
讓人社死的服務、被抵制的漲價、食品安全問題……哪一項都是“好感度直線下降”，更別說還是一套“組合拳”了。
而2020年疫情下的大肆擴張，或許是上述“癥狀”的主要病因。據其2020年財報顯示，海底撈平均翻臺率從2019年的4.8次/天，下滑至2020年的3.5次/天。
海底撈得以快速擴張，師徒制是一大“武器”。海底撈的招股書曾揭露其運作模式——師徒制+家族制。
其中，海底撈獨創的師徒制管理方式是驅動其發展的一大制度。海底撈將店長薪酬與餐廳的業績掛鉤，而店長有兩個薪酬方案可選擇。第一種為，其管理餐廳利潤的2.8%；第二種為，自身餐廳利潤0.4%+徒弟餐廳數量*徒弟餐廳利潤3.1%+徒孫餐廳數量*徒孫餐廳利潤1.5%。
也就是說，如果自己運營一家海底撈，每月有100萬利潤，那么店長可以得到2.8萬的獎金；但是如果帶出了2個徒弟店（也按100萬月利潤算），則徒弟店的利潤分成可達到6.2萬。
師徒制的優勢顯而易見，但早在2011年出版的《海底撈你學不會》中，就指出了師徒制的最大弊端——傳幫帶這種人與人間的交流容易在實際中走樣變形，與制度相比，存在難以標準化的問題。如何平衡人與流程、制度的關系，是擺在海底撈面前的一大考驗。
現在，這個問題由張勇交給楊利娟了、換帥，海底撈能“撈得動”嗎？
張勇在海底撈最危險的時刻退場，某種程度上，是張勇在放權，讓更專業、更年輕化的高管團隊進入決策層，試圖讓海底撈變革成一個新的更健康的組織。
在管理模式上，海底撈已經做出改變。去年6月重新啟用大、小區管理模式，店長權利被削弱。
據了解，目前中國大陸的海底撈門店按劃分為五個大區，各大區經理由原部分區域統籌教練和資深家族長擔任。大區經理統籌各區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作。每個大區內分設多個小區，小區經理從資深家族長中選拔，他們直接對各自區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。
在組織架構上，元老級員工開始讓位。
2021年8月，聯合創始人施永宏辭任公司執行董事，海底撈成立企業管治委員會。同時，張勇的妻子舒萍也請辭本公司非執行董事及審計委員會成員之職。如今，加之張勇卸任CEO一職，海底撈的創始團隊幾乎全面退出核心位置。
此次，除了楊利娟接任CEO，還有兩位年輕的80后高管，其中，李瑜出任海底撈中國大陸地區首席運營官，王金平出任港澳臺及海外地區首席運營官。
業界對于這一變革思路，普遍予以贊同，認為雖“傷筋動骨”，但改變來的還不算太晚。
隨著高層管理團的大換血，許多新的問題也接踵而至。其中就包括，追隨張勇20多年的楊利娟，和其他同樣在師傅帶領下走出來的徒弟們，能否打破師傅的風格，給海底撈注入新的動力。
張勇退場背后，是海底撈已從“打江山”時代進入“守江山”時代。如今，這個江山已經開始搖晃。等待海底撈年輕人的，可能是重返輝煌，也可能是分崩離析。
“海底大戰”，正式開始了。
